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网易《财经会客厅》第58期——海辉软件执行董事长孙振耀  

2012-10-11 14:11:00|  分类: 节目文稿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 孙振耀:为理想而工作

 

【本期导读】

他为惠普服务25年,最高职位做到惠普全球副总裁。然而,盛年之际却从惠普退休,华丽转身企业经营者。目前,他所掌舵的服务外包企业——海辉集团,正在全球市场中突围。本期网易《财经会客厅》专访海辉集团执行董事长孙振耀。

 

【本期嘉宾】

孙振耀,海辉集团执行董事长。

在加入海辉软件(国际)集团公司之前,孙振耀曾在惠普公司服务了25年,从一名系统工程师成为惠普全球副总裁、中国区总裁。

 

【访谈正文】

 

(导视)

他从职业经理人华丽转身为企业经营者

孙振耀:最好的是进入为自己的理想而工作,最终为社会而工作。

他掌舵的外包企业正在全球市场中突围

孙振耀:这10几家公司是未来我们跟印度公司竞争非常重要,也是主要的力量。

中国服务外包的发展空间有多大?

职业经理人的职场天花板又在哪里?

本期网易《财经会客厅》

专访海辉软件执行董事长孙振耀,

敬请关注!

 

第一节   最好是为理想而工作

 

(小片1)

孙振耀,中国台湾人。1982年加入惠普公司,而后历任中国惠普计算机系统事业部总经理,大中华区计算机系统事业部总经理,中国惠普总裁,惠普全球副总裁。2007年,已经为惠普服务25年之久的孙振耀加入“提前退休计划”,离开惠普。在休息了一年之后,孙振耀再次出山。他先是出任了一家芯片设计企业——扬智科技的董事长,而后又担任了服务外包企业——海辉集团的执行董事长。

 

    网易财经:从惠普到海辉,实际上您是实现了一个角色的转变,从职业经理人转变到一名企业家。那么您觉得这种角色的转变,给您带来最大的变化是什么?

孙振耀:这个转变其实最主要的动力是我自己对自己职业生涯的一种追求。我想每个人都有他自己不同发展阶段自己的理想。我认为,人从毕业开始,最早都是为了生活工作嘛。过一段时间你可能会想想,找一些可以发挥你自己能力的工作。因为能力上要是做不好的事情,你再怎么样工作都不会得到幸福。我觉得最好的是进入到为自己的理想而工作,最终为社会而工作。所以我在惠普公司的时候,既有自己的理想,最重要的是那个环境可以发挥我自己的能力。但是,我的理想呢,我自己一直有一个心愿:我自己有一天能够真正经营一家企业,因为做职业(经理)人是帮别人管理一家企业,做这个企业家是真正可以经营一家企业。

从能力上来讲也有很大的不一样,因为做企业家是在一个公司的战略的前提之下,你要做很多方面的考虑;做职业(经理)人相对来说他会单纯一点,因为公司有一个很清楚的战略,它给你一个目标,你只要怎么想办法完成目标就好了。作为企业家你需要制定战略,要自己制定目标,这个目标定得对跟不对,对企业的发展实际上影响是非常深远的,所以从能力到心态上我都觉得有很大的不一样。

 

网易财经:我们相信当时您离开惠普的时候,应该有很多企业向您抛出了橄榄枝。为什么单单选择海辉?有什么特殊的原因吗?

孙振耀:那时候我离开的时候确实有很多不同的机会,但是我选择我未来和下一个阶段的发展,我有几个非常重要的条件:第一个我是经营企业,我不愿意再去做帮别人管理企业的工作,所以基本上已经刨除了很多的机会了,因为大部分人邀请我去是希望能做管理企业的工作;第二个我经营的企业,我希望能够跟我的专业领域距离不是太远,我原来是在IT(业)的,我不能选择一个差距太远的行业,让我从零开始也不太可能,所以这也是一个条件;第三个我认为也是非常重要的,我希望做一个真正的经营者,所以我希望从董事会到我中间的关系是非常简单的,也就是董事会赋予我经营的权利跟经营的责任,其它的都交给我了,我希望寻求这样一个简单的环境,而不是有很多不同复杂的环境。所以从这三个条件里看的话,我觉得在这么多公司里面海辉是最理想的。所以有很多人问我同样的问题,我为什么不选择一家非常有名的公司,不选择一个已经是很大的、很有规模的公司,至少比我以前(所任职)的公司中国惠普要大,但是这些都不是我的选择的必要条件。

 

    网易财经:那么就到目前这个阶段,您对您的这次角色的转变有什么评价?

    孙振耀:我觉得还言之过早,我只能讲从经验上来讲,我是得到很多深刻的一种不同的感觉。可以这样讲,从这个过程我是觉得我是挺高兴的,有机会经过这样的历练。我举个例子,最近日本发生的地震灾害,我们有上百名员工在那里工作。我过去处理危机的时候是中国惠普公司的总经理,我是在SARS的时候处理这个危机,总部有一个应急小组,它会制定各种不同的原则或者是政策出来,我就是去执行它。当初总部怎么样得出这个决策和原则,在那个时候自有总部的考虑,我就是把它执行好,保障员工的安全,保障客户的业务不受影响。这次是反过来,我在做总部的角色,我要告诉日本分公司的总经理,你如何在一个不确定的情况之下,对员工、对客户、对公司的资源如何做出一个好的决定,它需要我一些方向性的东西,我想这两种角色的改变对我来说也是一个考验。

 

第二节  管理难点是协调员工与项目

 

(小片2)

    海辉集团于1996年成立于中国大连,主营业务是为客户提供信息技术、研发和业务流程的外包服务。2010年6月,海辉成功在美国纳斯达克上市。目前,海辉在全球四个国家共设立有16家分公司,员工总数超过6500人,运营模式为现场与离岸并重。

 

    网易财经:海辉在招聘的时候,与其它的企业有什么不同的标准?

    孙振耀:基本上我们是分成几大类不同的人员:一种人员是在我们公司内部,所以我们叫做outsourcing center,每一个center提供特定的服务给不同的客户,是在我们的办公室里面工作,因为我们的人员做管理的。另外一类是到客户现场去提供服务的,他虽然做的是技术的工作,可是是在客户现场服务的,所以这两类人员,从管理的难度跟要求就非常不一样。第二个是我们的人员基本上主要是技术导向的,我们技术的范围是非常广的,光是从技术类来讲,海辉就超过100种不同的技术人才,所以从我们员工工作的地点、管理的难度,从我们员工所需要的技术能力,这些都是广度,这些东西就已经很不一样。第三个最不一样的是海辉的人才所服务的地方也不会是只有中国,因为我们的客户从欧洲、美国、日本、中国到新加坡都有,所以这些人员要具备这种全球化的视野跟语言能力,因为他可能被派到海外去。由于这些原因,我们招聘人的条件就非常不一样。而且,招聘的难度不是只有条件,还在数量。我们每年要招聘数千位人员进来,从招聘到培训到能够上岗,这中间是一个很复杂的、也是一个挺挺复合性的流程。

 

    网易财经:能不能具体给我们举例说明一下,海辉是如何管理员工的?

孙振耀:首先从源头,从招聘上我们就能够从里面区分来哪一类员工适合在客户现场工作,哪些员工适合在我们办公室工作。这主要差别在哪儿?因为在客户现场工作的员工独立能力要非常强,基本上是一个非常技术导向的工作,现场的工作跟客户的项目是非常有关系的,所以他要能够适应不同客户现场工作的环境。因为在那个地方可能从管理上来讲,从管理的频度我们可能没有办法长期看到他们。在海辉内部工作的员工更重要的是他对这种工作本身的流程规定,公司内部有很多严谨的规定,不管是安全也好还有质量的规定,他是不是除了技能以外,完全符合我们这种工作方式的要求。客户是客户的要求,所以这是两种不同的管理方式。

 

网易财经:我们知道海辉有一部分员工,是派到客户现场办公的。那么对于员工的归属感,您是如何处理的?

孙振耀:是的,这个事情是会发生的,因为要是我是他们的话,我在派驻的现场,离开公司这么远,很多信息都不沟通,这也是为什么我后来成立员工关怀中心的原因,因为我是觉得起码这一点我们是做得到的。但是我这里还有很多方面的工作要做,不是只有这么几点。譬如说我们叫in-house,就是在公司工作的。我们叫onsite在客户现场工作的,我们是不是应该创造一个好的轮岗的机制呢?你在公司内部工作一段时间再到客户现场去,所以你可以更贴近客户的需要;在客户现场工作的可以回到我们公司来,(形成)这种轮岗的机制。我们事实上有不同的事业部,有些事业部已经开始推动这种轮岗的机制,包含这里到海外的,包含客户现场和回到公司,我觉得这是可以做的。我觉得另外一类可以做的是通过更好的信息手段,让员工可以了解公司所发生的事情。所以我们现在都在推动一个有点类似像facebook这种沟通机制,我们正在试验一些系统,员工可以更及时地或者是更透明地知道公司所发生的事情,让他感觉到我是公司的一分子,所以有很多事情还可以做。我不认为说今天我们做得已经非常完美了,我认为如果让我打分从1到10分的话,我认为(现在)也许只有6分而已,还有很多需要努力的地方。

 

    网易财经:我们知道对于一个服务外包型企业,存在一个很大的难点,就是项目和项目之间的,时间点的把控和人员的调配。那么就这一点,能不能为我们具体谈一下,对人员的资源的调动跟管理?

    孙振耀:这肯定是我们最重要的一件事情,从某个角度来说,其实它不是很难的。因为为什么这些客户不愿意自己聘用自己,就是他公司的员工,他为什么用海辉的员工做他的项目呢?其实最主要是两个原因:第一个原因是他本身不具备这样的技能,他有特定的shill,他觉得他自己没办法培养,所以从我们的人派去;第二个是弹性,你刚才所提到的,他相对有他的周期,所以他不见得认为他需要负担固定的成本,他希望他是一个变动的成本。对我们来说我们为什么可以做?因为我们有一个很大的规模,如果我们规模不够大的话那就不可能了,我的规模一定要比他的需求大很多。这些人员如果项目结束以后,我一定可以派遣到或者是送到其他的项目去,我们一定要有这个基础,我们才有办法做这个业务。这中间产生的问题就是我们的人员中间如何被分配到不同的项目去,那只是一个管理上、运营上的问题。每一个员工我们都有追踪他们的工作情况,他现在的项目什么时候会结束,他有空余的时间,空余的时间实际上你可以做很多事情的。因为你可以做再培训,你可以把他分配到其他的项目上做一种学习,你也可以说今天让他来担任我们的讲师来培养我们另外的员工,所以在这两个项目中间,这个空档的时间其实可以做很多工作的。我想我们的核心竞争力应该是如何把这个时间用得最好,同时这个时间不是尽可能的缩短,我觉得尽可能的缩短是不对的,因为人不可能是百分之百的使用率,但是能够在某种合理的范围内,同时我们能够发挥充裕的时间。所以在我们公司里面是有一个资源调度中心的部门,他可以掌握我们全公司的技术人员的情况,他们有一个很清楚的系统在追踪他们的情况,同时调动他们的资源。

 

第三节  中国外包大有可为

 

(小片3)

目前,已经有越来越多的企业把一般技术的生产和服务外包出去,自己开发核心技术,从而最大限度地保持企业的竞争力。同时,降低成本的诉求,也使得利用国外资源的服务外包成为了一种有效模式。目前,印度是全球最大的提供服务外包的国家。中国政府提出到2013年,实现承接国际服务外包业务300亿美元。

 

    网易财经:提到服务外包型行业,我们往往是将中国与印度相比。那么这几年来您觉得最大的变化是什么?

孙振耀:如果从宏观角度来看,我们跟印度公司的差距还是挺大的。他们也许好几万人的公司出来还是一个小规模的公司,对我们来讲好几万人已经是我们中国行业里面的领先者了。所以我们怎么样能够跟别人竞争?我是觉得要看几个地方:第一个中国每年培养600多万大学生,这个数量一定是比印度要多很多。所以印度公司如果他业务的增长最后的制约因素还是有多少这样受过良好教育的员工,那还是制约因素,所以他一定有一个范围,他不能再拿更多的业务,这是我们的一个优势。

第二个是印度公司因为他的人员上的人数的制约,他为了不断地提高他的营业收入,必然要提高每个人对公司营业收入的贡献,所以对客户来说,每一个人的单位成本就会提高。因为收入就是员工的贡献值乘以员工数嘛,所以他自然会留下一个空间是我们可以做的。

第三个是从员工的背景跟印度公司员工的背景,我们发现我们中国所培养出来的技术人才更适合做工程类的外包服务,因为可能有语言上的限制,我们很难做业务类的外包服务,因为业务类你必须要到客户那儿去有很多语言上的交流,所以我们在外包服务里面有这么多不同的外包服务,工程类我们肯定可以做得更好。

所以有很多因素我们可以找来跟他们竞争。我想最主要的差别就是说,中国过去做外包服务,规模都不是太大的,能够过1万人门槛的公司也许是屈指可数。因为做外包服务最终规模是很重要的,所以很多公司在做并购,因为这样,像去年我们就逐渐看得到一些比较大规模的做这种信息外包服务公司就开始逐渐脱颖而出。他们形成两大非常不同的阵营,这个阵营也许有10家到15家公司,规模都很大的,其他规模就很小了,所以我想这十几家公司是未来我们跟印度公司竞争非常重要,也是主要的力量。

 

    网易财经:那么在中国做服务外包,您觉得受哪些因素制约和影响最大?比如说像这次日本的海啸,对海辉有没有影响?

    孙振耀:我想我们中国做的外包服务的制约因素,我自己觉得目前来看只有几点:一个是中国公司在服务全球的能力上来讲我觉得还是有所欠缺的;第二个我是认为从人才结构上来讲,我刚才所提到的,对语言要求特别强的,那么这些是制约因素。日本这个情况发生,其实是带给了我们更多的机会而不是负面,因为地震发生后日本公司更多思考的是自问,一个国家一旦发生这样的灾害,几乎使全国受影响,我是不是应该建更多的离岸中心把风险分散掉呢?以前我有想可能更多是我到日本来做,我需要思考一下我应该放到日本以外去做呢?因为不管怎么样,日本的公司是全球化的公司,日本本身的灾害不能影响到全球因素,从我来说,这是很多中国公司做这种服务的机会。

 

网易财经:对于未来五到十年你们对这个行业有没有展望?

    孙振耀:我刚刚没有提到我会选择这个行业一方面是因为和我过去做IT的经验比较接近,但我认为它是很有潜力的行业,为什么呢?你想,以中国的土壤能够培养出什么样的公司来?中国的土壤一定可以培养出全球最大的制造公司,“中国制造”这已经是不用谈了的,那么还有什么其它行业能够在全球市场有立足之地?算一算,只剩下服务业了,特别是信息技术服务,因为这需要大量的受过良好训练的大学生,白领阶级,制造业是蓝领阶级,服务业是白领阶级,把这两个行业拿掉,金融行业不需要全球化,只要中国做好,已经是全球第一了;电信行业,中国做的网是全球第一,你看中国移动,我们石油,中国做好是全球第一了,所以有很多行业,中国是全球最大的公司,可它不是全球化的。主要是中国市场,唯一能够全球化,能够(在全球)立足的,我认为只有两类,一类是制造,一类是信息服务。

    我在制造行业待了25年,因为我之前的公司主要做产品,我用英文讲 game is over。规模大的公司在全球都已经很清楚了,PC到各类制造产品,格局已经非常清晰了,可是服务业呢?中国在全球市场上的地位还不是很清晰,所以这是我自己的心愿,也是我看到的机会,我希望中国在科技产品上,我们有联想、有华为,电信产品,已经有这样的公司起来了,我相信有一天在全球网络服务里有中国公司,我也相信海辉有这样的机会在里面。

 

第四节  个人有限但企业可以永续

 

(小片4)

回望孙振耀的职场履历,我们可以看到:他先是进入惠普公司从普通员工做起,而后逐步成长为一名职业经理人,最后做到惠普全球的副总裁。然而,恰在职场闪耀之际,他却选择了全身而退,休整之后再创业,成功转型为企业经营者。相较国内曝光率比较高的职业经理人,有的深陷学历门事件辩白不清,有的与大股东纠纷不断黯然离开。反观孙振耀,他却能够做一个如此华丽的转身,实属难能可贵。

    

     网易财经:现在大众对于职业经理人非常感兴趣。那么我们也看到了,最近刚刚结束的“国美大战”。那么从开始到最后,还是以陈晓的离开告一段落。那么我这里有一份调查,显示中国高层经理人,在寻找工作时的时候,与2006年相比,他选择民企的比例上升了5%,而选择外企的比例是下降了10%。您是如何看待这一现象?

孙振耀:以我二三十年职业生涯和不同国家的这么多经历来看,我认为这是必然的,因为一个企业的发展和一个国家的发展,有些事情可以马上看得到,有些事情需要时间。管理需要时间,不是上个MBA以后就是好的、优秀的管理者,管理真的是靠时间出来,时间本身就会决定管理、能力上的东西。在刚开始发展的时候,从管理来说,相信很多民企,国内企业的管理水平和所谓全球性企业比,差距是很大的,所以如果想在管理上求发展的人宁愿加入外企,因为受的培训、环境等各方面处在不同的水平,但随着时间的积累就会产生另外一个问题:你为什么不能有更大的决策权利呢?一定是这样子,因为当能力达到某个程度,即使你真的不是有这个能力,每个人也都会问自己一个问题:我为什么不能做更伟大的事情呢?以这种结构来讲,一定会寻求本地公司,本地公司就是所谓总部,全球外企也就是一个分公司,从日本到其他国家再到最终都是本地企业能够吸引更多人才,只因为职业人士到某个程度后都希望能力到了之后有更大的决策空间,希望能有更有影响力的决策,唯一的选择就是自己本地的企业。

 

    网易财经:作为职业经理人来讲,您觉得他的天花板在哪儿?

孙振耀:职业经理人的天花板只有一个非常重要,就是你和董事会之间的距离,中国企业有一天(发展)到一个程度,一定会是职业人士经营企业,迟早有一天,不管多长时间。你看美国,你看日本,家族传承的企业越来越少,家族只变成了投资而已,它的回报在于它选择非常优秀的职业经理人经营企业。所以很多人问我,你不是拥有海辉,海辉也不是你创办的,你怎么把自己叫做经营者呢?大家对于经营这个定义有个误区,经营和管理,管理为一个目标负责,经营是为企业最终的结果负责,不管一家企业怎么组成,最终为这个企业的经营负责的只有一个人,那个人就是经营者,不管他是什么背景,不管他是不是拥有这家公司,就算他只拥有一个股份,只占零点零零几,但董事会赋予了他责任,天花板只有你跟董事会的距离,也就是和投资者的距离。

 

    网易财经:从您目前的经历来讲,你会对经营者未来的成长道路提哪些建议?

孙振耀:不管是经营者还是创业者,企业到最终一定会进入到市场环境的竞争,所以最后谈的就是优胜劣汰,谁可以脱颖而出。如果你是创业者,你要从这个角度为企业考虑,可能你很想拥有这家公司,又想经营这家公司,可是你会发现到某个阶段没办法再经营下去了。你应该有这个心态,把它交出来让别人经营,即使你还是拥有它。因为企业发展到不同阶段,所要求的经理人是非常不一样的,作为一个经营者,假设你不是创业家,你要了解,你从别人那里接棒这家企业,你希望把它带到什么高度,你希望为它打下什么基础,你希望留下什么痕迹,因为你不是全部拥有它,而是经营它,这里有个阶段性的问题。在这个阶段你自己有什么样的梦想、理想,你留下了什么痕迹、什么高度,那把尺是在你自己心上的。这两种人到最终其实都会回到同一个轨道上去,也就是说,最终你会要让企业永生,而不是个人,个人是有生命、有时间的,企业是可以永续的。国内到目前为止几乎只有几家百年企业,国外的百年企业已经挺多了,中国现在超过50年的企业很少,我希望有一天中国在全球市场里也有很多至少超过50年的企业,50年是非常重要的、决定一家企业是否能够基业长青、永续经营的阶段。

 

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【播出信息】

专题地址:http://money.163.com/special/sunzhenyao/

上线时间:2011年3月26日

 

 

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